La sfida del Management Umanistico
“Per capire il presente e guardare al futuro occorre promuovere apertura mentale, autoanalisi e riflessioni individuali, coniugate alla capacità di trovare continuamente soluzioni originali, attraverso una maniacale attenzione al contesto, a ciò che sta fuori” , questo è il Management Umanistico Il Management Umanistico è un modello operativo e cognitivo che definisce l’assetto dell’impresa rispetto alla sua trasformazione in organizzazione sociale
Questo è fondato su:
l’apertura dei confini dell’organizzazione. All’interno per abbattere le divisioni funzionali; verso l’esterno per coinvolgere attori quali clienti, partner e fornitori;
la creazione diffusa e partecipativa (co-creation) di contenuti e conoscenza;
la collaborazione tra le persone indipendentemente da gerarchie e schemi organizzativi predefiniti, basata sulla fiducia reciproca e scambio metadisciplinare;
l’approccio non riduzionistico alla complessità, basato su velocità e flessibilità nel cambiamento continuo di ruoli, processi di lavoro e sistemi informativi;
la convivialità centrata sulla valorizzazione delle community virtuali indipendentemente dalla localizzazione fisica e dagli orari di lavoro, coniugata ad una diffusa “socialità offline”;
uno stile di leadership convocativo;
una visione etica forte e coerentemente agita.
“Per capire il presente e guardare al futuro occorre promuovere apertura mentale, autoanalisi e riflessioni individuali, coniugate alla capacità di trovare continuamente soluzioni originali, attraverso una maniacale attenzione al contesto, a ciò che sta fuori”. Ed è proprio il concetto di “apertura” il primo principio della nuova economia social, intesa anche come apertura dei confini organizzativi, fondata su trasparenza, condivisione di informazioni, opinioni ed esperienze con tutti gli stakeholder: clienti, partner, dipendenti, fornitori, comunità locali, associazioni, fondazioni. Presupposto per l’applicazione di questo principio, è un modello di management che annoveri la metadisciplinarietà fra le competenze diffuse nell’organizzazione.
L’Apertura è anche uno dei 4 cardini della Wikinomics, descritta da Dan Tapscott nel suo bestseller del 2006. Il libro si apre con la case history di Goldcorp, una azienda mineraria in crisi che è diventata la più importante azienda nel settore dell’estrazione dell’oro, dopo aver deciso di divulgare i dati relativi alle proprie mappe geologiche e chiedendo su Internet a chiunque ne avesse la capacità di interpretarle per avere nuove indicazioni di ricerca. In settori meno hard, Amazon, Google, E-bay sono tutte imprese che hanno deciso di aprire le loro infrastrutture e le loro applicazioni di successo allo scopo di sviluppare vasti ecosistemi di business.
Il team di “Management 2.0 Hackathon” approfondisce ulteriormente il concetto: apertura è “la volontà di condividere informazioni e fare affari alla luce del sole. Sul web, le informazioni viaggiano velocemente e liberamente. L’informazione non si può nascondere e il Web non dimentica mai. I confini tradizionali del business si stanno rapidamente disintegrando, cambiano la natura di ciò che significa essere un dipendente, cliente o concorrente. Organizzazioni disposte a sfocare le linee di ciò che sta dentro e fuori l’azienda potrebbero ottenere un netto vantaggio”.
Questo principio si articola in tre sub-principi ovvero:
Inclusione. L’apertura a tutti permette di acquisire le migliori idee attraverso la loro selezione naturale;
Open Innovation. E’ il paradigma in base al quale si assume che le imprese possono e devono utilizzare le idee esterne così come quelle interne. Caratteristica chiave di questo paradigma è la sua somiglianza con la pratica del mash-up, […] “we now see –scrive uno dei partecipanti del Forum di Hackathon – that nothing new is really new and most often some idea has been taken and reformatted to produce something better, at best, disruptive. So key is to be open to ideas and sources of innovation that can come from anywhere”.
Abbattimento dei silos aziendali. Comporta la rottura delle barriere fra sub-culture d’impresa e l’abolizione di prassi lavorative di tipo strettamente divisionale, quali la rigida suddivisione di uffici, reparti, gruppi di lavoro in base a competenze specifiche e non interconnesse.
Reference
Tratto da: “Il Manifesto dello Humanistic Management … “ di Marco Minghetti (Docente in Humanistic Management – Laurea triennale CIM – “Comunicazione, innovazione, multimedialità” Università di Pavia) http://www.marcominghetti.com
more references
Domènec Melé,“The Challenge of Humanistic Management”, Department of Business Ethics, IESE Business School-University of Navarra
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